專題研究: 為何商業創新越來越重要？[支付寶、Amazon、保時捷、Adidas及可口可樂 如何運用商業創新來雄霸市場]

為何只有小於10%的科技創新能夠成功在市場中獲利，而餘下的90%則無法取回研發成本，甚至未能融入市場？

在今天體驗主導的經濟環境中，創新的市場價值不只為企業創造獨特的科技、功能或產品，更關係到顧客能否獲得震撼性的體驗。早在2015年，已有多項國際級商業研究，包括哈佛商業評論文章《The New Science of Customer Emotions》及《An Emotional Connection Matters More than Customer Satisfaction》，均證實在產品核心技術不變的前題下，以不同類型的商業創新方式來提升顧客體驗至「全面情感聯繫」的程度，顧客將願意付出額外高達52%的價值。

金融範疇的應用

以近年全球熱話的金融科技(FinTech)為例，第三方支付平台數以百計，但只有支付寶能夠全面融入用家的生活中，不但為他們每天的衣食住行提供便利，甚至改變了他們繳付禮金及向乞丐施舍的習慣，支付寶的成功令其擁有者— 浙江螞蟻小微金融服務集團贏得去年由KMPG Fintech和H2 Ventures 發表的《2016年Fintech 100 金融科技創新者》中全球排名第一位。

以科技層面而言，支付寶與其競爭對手相若，但因為它在淘寶網的C2C交易過程中擔當著擔保人的角色，而這個商業創新模式為它建立了高信譽度，所以，當它加入P2P模式時，便能夠憑著信譽優勢，迅速滲透整個市場。這說明了創新產品要贏得市場的支持，除了在科技層面上提供安全、穩定與具效率的技術外，更要在商業層面上提供安心的體驗，才能緊緊地扣著用家的心。

零售範疇的應用

商業創新除了可以提高用家對創新科技的信心外，還可以強化用家體驗的震撼性。以曾經一度成為全球熱話的無收銀員超市 (包括國外的Amazon Go店及國內的馬雲淘寶會員店) 為例，都是透過人工智能科技 (Artificial Intelligence，簡稱AI)，感測顧客在貨架上取走的產品，令顧客在離開時自動從他們的信用卡扣款，這種創新模式不單為顧客提供了一種方便快捷度，更令他們感受到無拘無束的消費體驗——顧客無憂地離開的暢快感覺，早已蓋過了本身購買產品的動機，令他們即時產生了再度光臨購買的衝動。

試想一想，如果當初純粹以提升結賬準確度為出發點，並要求顧客在離開前核對多一次購買清單，顧客的暢快感覺便可能完全消失了。所以，雖然情況相同，但只要對顧客體驗作一小部份改動或詮釋的方向不同，也會對整個經營模式帶來關鍵性的影響。

工業範疇的應用

商業創新元素除了在Fintech及AI範疇上佔據了重要位置外，在工業產能升級的整體發展上，亦扮演著舉足輕重的角色。從工業3.0的自動化生產(Automation) 提升到工業4.0的智能化生產(Smart Manufacturing) 後，可以運用資訊通訊科技，組成物聯網 (IoT) 及服務聯網 (IoS)，將生產流程所有相關的機器設備、人員，流程與資料連結起來，從而令每個設備都能互相協調、監察，分析與判斷，以提升生產流程的靈活度。德國保時捷車廠就是一個典範，它只用了一條生產線便生產出四款不同型號的汽車，而每部車都是按顧客的要求來調整設備，真正做到客制化。

由於工業4.0提升了企業的生產彈性，所以能夠更快速地回應市場需求，從而真正實現早已提倡多年的「款多量少」商業模式，來追上今天消費者對個人化要求的重視。以Adidas的客制化波鞋為例，顧客只需經過幾個簡單步驟便可以自行設計出一對獨一無二的波鞋，背後的重大意義是把過去一直倡議的「提升由設計到推出市場的效率」，顛覆為「消費者就是設計師」的商業創新模式。這種模式直接提升了顧客的掌控權，為他們創造貼心的購物體驗，大大提升顧客保留率(Customer Retention Rate)。

商業與科技創新的協同效應

商業創新除了透過科技創新提升商業競爭力外，更可以成為一個獨立的營商模式。近年流行的共享經濟就是最好的例子，以商業創新為主導的Uber與Airbnb為例，科技創新元素只佔去少部份。但這種純商業模式上的創新，因缺乏科技的配合，被競爭對手抄襲的風險相當高，甚至出現割喉減價的雙輸局面。所以，創造更多顧客體驗，才能保持獨特的競爭優勢。共享單車就是一個經典例子，短短幾年內由重視創新的一片藍海，變成講求低成本及市佔率的紅海市場。

以上多個例子均說明，企業如能以科技創新為基礎，配合商業創新模式以提升顧客體驗，再加上品牌效應，才可以創造出競爭力較高的藍海產業。可口可樂推出的「獨一無二可樂」是一個好例子，由於近年的健康浪潮令整個碳酸飲料市場大幅萎縮，可樂公司推出人工智能自動販賣機，顧客可以透過手機應用程式，在不受地理拘束的情況下配製出個人化的汽水口味，再由程式引領到鄰近的自動販賣機領取可樂。

這種創新把一般罐裝可樂販賣機，顛覆改變為個人化飲品供應站。自此，顧客無須再在可樂及百事之間作出選擇，因為顧客已擁有創造個人化口味可樂的能力。這類「消費者完全自主」近年非常流行，因為大品牌早已擁有大量忠實顧客，創新的成功率與回報率通常都比較理想。

總結

除了衡量市場價值外，從設計到推出市場的時間亦是考慮的重點之一。一般科技創新項目的研發時間往往以年度為單位，但商業模式改革則短至一至數季便能完成，以便企業對市場變化作出更快速的回應。

總括而言，今天的科技創新已經到了白熱化的階段，在競爭激烈的環境中，商業創新模式成為了企業致勝的關鍵。

筆者:

David 鍾大為先生是InnoEdge Consulting的創辦人和DesignThinkers Academy Hong Kong的聯合創辦人，擅長應用設計思維方法於業務轉型和企業創新管理。他曾領導逾30個企業轉型項目，並在中港和亞洲舉辦逾300場相關的培訓課程。